什么是OKR

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

 OKR的历史

OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下一心”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM（High output Management）”的大旗，发明、推行了OKR。John Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs)。

1999年已经是知名风投KPCB（KPCB是一家投了无数知名科技企业的极富盛名的机构）合伙人的John Doerr，作为谷歌的董事，把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结，OKR在谷歌终于得以实施。

由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

 OKR管理的意义

1. 帮助组织思考主要目标，避免迷失方向

2. 它是一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的

3. 找到一个衡量进展的指标

4. 让团队保持专注

 OKR的基本原则

1.   可量化

OKR应该是可量化的，要符合SMART原则，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

2.   有挑战

OKR应该是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。

3.   透明化

OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

OKR的一些示例

John Doerr给出的一个OKR的例子：

目标（Objectvie）：

为OKR组织测评系统建立一个可实施的模型。

关键结果（Key Results）：

1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKR的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

以某打车APP为例定义的OKR

Objective 目标：招募更多的司机

KRs：所有地区的司机基数提升 20%

KRs：所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周 90 小时

Objective 目标：提升地区覆盖

KRs:上海的覆盖率提升至 100%

KRs:所有活跃城市的覆盖率提升至 75%

KRs:交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间降至 10 分钟以下

Objective 目标：提升司机满意度

KRs：定义并评估司机的满意指数

KRs：提升此指数到 75%以上

 2013年第四季度 Quorum OKRs

Objective 目标：提升Quorum用户基数

KRs：增加平均每日访问数到2,000

KRs：月度独立访问量达到45,000

Objective目标: 从用户那里得到Quorum有用的佐证

KRs:  提升升级转化率到10%

KRs:  提升月活用户率到30%

KRs:  70%的新用户至少回答10个问题。

Objective目标: 改进基础设施

KRs:  使用Hubot自动发布工具

KRs:  降低请求延迟50%

Objective目标: 改进提问命中技术

KRs:  尝试5种重要的算法改进

KRs:  开发一个算法准确度衡量工具，实现80%的正确命中率

Objective目标: 更新Quorum App的交互设计

KRs:  做一个全新的版本，100%的团队一致认可。

KRs:  至少90%的当前月活用户同意这是针对现有版本的明显改进。

KRs:  发布新的Logo的应用图标，同时使用到网站，社交媒体和博客上。

KRs:  更新应用商店的截屏和文案

 OKR的沟通和管理

1.  至上而下设立目标

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

2.  双向沟通目标

a) 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说不会是完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

b) 一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

c) 全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKR，最终大家一起打分评估。

3.  OKR设定的一些实践（源自谷歌）

• 最多5个O，每个O最多4个KRs。
• 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
• 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
• 一页写完最好，两页是最大限值了。
• OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
• 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
•  只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
• 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKR实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
•  每个季度和年度都有OKR，并保持这样的一个节奏。年度的OKR不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性质的，而不是约束。
•  个人、组、公司层面上均有。
• 每个季度都打分。
• O和KR的不同：O是要有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
• 个人、组、公司OKR的不同：个人OKR是你个人展现你将会做什么；组的OKR不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKR是高层对整个公司的展望。

笔者有幸在2014年左右在某知名银行IT部门实施OKR项目，该银行是先导入敏捷，然后实施OKR的，我们通过OKR和敏捷的有机结合，让敏捷飞的更高。下面我们来一起品一品，细品：OKR是怎样让敏捷飞的更高的！

1     OKR让敏捷人飞的更高                                                        

1.1    OKR让敏捷更加关注人

敏捷对人的关注确实比之前的很多方法提升了很多，敏捷宣言中有“个体”一词一度让大家看到了希望，后续的原则也强调“激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目”、“面对面的交谈”等，敏捷宣言让人们从过程向”人”。

后来OKR来了，OKR火了，OKR更加聚焦于“个体”，更加关注于我们敏捷人，OKR明确提出“个人OKR”。而且明确要求每个人从自我出发提出个人OKR（当然也需要对团队目标有大方向的贡献），而且自我提出的OKR数量占到60%左右。而且这些个人OKR包括CEO、普通员工，所有人的OKR都是透明的（不再是单向的），双向透明符合人性啊：）

1.2    OKR让敏捷更加关心人

敏捷已经非常关心人，如：建设面对面的沟通环境，以及回顾会上的交流，还有通过技术手段降低人的重复劳动等等。敏捷对人、人需求、客户需求的关心超过了计划、合同、流程。

再来看看OKR，OKR从个人的内驱力出发，看到了个人作为知识工作者的潜力和个人需求、个人智慧。同时，OKR强调团队领导要和团队成员一对一沟通，协助团队成员个人理解团队目标的同时，帮助个人制定OKR，同时鼓励个人挑战自己、突破自己。

2     OKR让敏捷价值飞的更高                                                    

2.1    OKR让价值更加突出

敏捷中强调用户验收、市场验证，通过特性交付来具体落地。每次冲刺的目标与更高层次价值的关联貌似不够强，同时，在一次又一次紧张而成功的迭代“冲刺”的推动下，部分相关干系人可能被用户故事迷惑，从而未能持续地积极思考”真正的业务价值”。

这时，OKR来了，OKR让价值更加突出，所有OKR都必须和整个组织的OKR对齐：

·       首先，是物理上的对齐，有明确的对齐线

·       其次，至少每周有正式的对齐（OKR周复盘），每月有评分性质的对齐（OKR月度复盘），每季度有更加正式的对齐仪式（OKR季度复盘）

重点是，这些对齐都是仅仅有“价值”，而不是特性、功能、任务。是实实在在目标价值、价值、价值。

2.2    OKR让价值更长远

敏捷一直提倡“价值优先”，通过尽快上市验证获得时间价值，通过优先级开发最高价值的Feature。1~4周Sprint的特性交付能让组织、客户、PO、团队能快速获得价值的同时，找到方向。

再来看看OKR都做了什么？OKR把组织长远的使命、愿景、战略和目标做了强关联，大家知道使命、愿景、战略通常时间比较长，OKR把我们日常的交付和企业的使命、愿景以及战略做了一个可视化的呈现，让每次迭代的价值更加长远和更具有生命力。

3     OKR让敏捷自组织飞的更高                                                 

3.1    OKR让自组织动力十足

敏捷的自组织文化这里就不多说了，“文化”之下的敏捷实践也非常丰富， “授权”、“尊重”、”领任务“等，各个敏捷团队玩了不亦乐乎。

OKR看到了机会就来了，OKR聚焦知识工作者，通过具体的实践释放其内驱力，要求每个人都自己提出自己的OKR，个人OKR和团队OKR的关系无需那么明确，鼓励个人安排自己的“小目标”“大KR“，而且组织通过建立OKR的运作环境，鼓励普通员工问问自己内心，挑战自己的能力极限。同时，每个人给自己的OKR打分，打分还与绩效、晋升无关，全面自组管理的节奏啊！

3.2    OKR让自组织丰富多彩

敏捷中自组织团队大部分解释为“团队内部的任务自己协调安排”，“团队没有行政领导”、“团队组织相关仪式”等等。敏捷的自组织让敏捷人疯狂，也充满动力。

从Google走出的OKR看到了自组织的真正威力，完全让普通员工积极参与目标的制定和跟踪、监控、评价、反馈。这样大家就可以跨团队学习、参考，千奇百怪的KR也让组织的目标充满了无限可能。企业上下全面透明的方式，铺垫了良好的自组织环境和榜样。

4     总结                                                                                      

打住！ OKR凭借Google的东风来势汹汹，目前已经在国内掀起了OKR旋风，你值得关注：

·       一来, OKR和敏捷血脉相通；

·       二来，OKR确实能让敏捷飞的更高；

·       最重要的是，OKR是趋势发展的呼唤，你、我都挡不住啊。

你看看那些世界500强（Google、Facebook等），再看看很多正在崛起的公司（如：字节跳动等），都在使用OKR。OKR年在国内刚刚起步，可喜的是，很多国内知名公司也开始导入OKR（京东、百度、腾讯、华为等），你、我都有机会，来吧：）一起实践！作为敏捷人，我们有先天的优势，一起借助OKR让敏捷飞的更高！

OKR在当年Intel和摩托罗拉公司的“战役”中成功让Intel完美胜出，后来更是经由Google的成功掀起来全球OKR热。然而OKR的实施并不是一帆风顺的，经过这么多年的实践，趟过很多坑。最近随着OKR的热度升温，OKR开始被广泛应用，成为又一波浪潮，给自己一个机会，你可以不必跳进这OKR八大巨坑。(文末有OKR实施条件准备检查，你可以测试一下)。

• 坑一：OKR中的O（目标）也要求量化

坑源：这个坑是中毒“SMART”原则太深、太深。在OKR出现之前，一直强调目标的制定要符合“SMART”原则，否则，就是“坏目标”。于是到了OKR时代，惯性思维，于是掉坑里了：O（目标）设定畏首畏尾

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

避坑：实际上OKR中的O（目标）并鼓励不量化，反而是要求尽量定性化，大胆提出“没有量化”、“有野心”的目标。主要因为：就目标来讲，数据可能限制人的能力发挥。没有量化充满无限可能无限动力。

（来自《OKR：源自英特尔和谷歌的目标管理利器》

另外一点要注意的是，OKR中的O（目标）也可以有量化指标

• 坑二：KR（关键结果）有“数量”，没“质量”

坑源：这个坑也不小，看似一切合规，风平浪静。有了“数量”的KR很容易被误认为“合格”，也容易自我“陶醉”。然而，OKR的能力正悄悄被吞噬，掉坑里了啦：没有质量的KR，拿什么支撑O。

避坑：带着“主人翁“意识去制定KR，带着”价值思维“去制定KR，而不是”应付式“去编写KR；要带着质量意识去思考KR，而不是用”交差的思想“去机械地设定数量。比如：

改进前的KR：把CPU的利用率再提升3%

改进后的KR：减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

• 坑三：O少点，KR可以多一点

坑源：这个坑很难抗拒，团队说了，我们KR细化才有利于达成目标，或者我们工作确实多啊，又或者 ，我们这些KR都是实实在在目标相关的，也是领导关注的。合理地掉坑里了：OKR只是对日常工作的梳理、归类。

     避坑：严格执行“少即是多”的原则，控制每个O的KR在5个以内。

1)  对相同性质的工作目标（或关键结果）归类

2)  明确OKR关注承接的组织目标，事务性的工作不允许放到KR中

3)  总结小的潜在的KR，为一个里程碑式的KR

（来自《OKR：源自英特尔和谷歌的目标管理利器》

• 坑四：不可衡量的挑战性

坑源：这个坑比难以回避，OKR说设定挑战性的目标，挑战性的KR，那么什么是“挑战性“？对谁的挑战性？就各有各的理解了。领导可能就会基于自己的理解对组员的OKR进行”启发“式沟通，不达目的决不罢休！于是”掉坑里了“：OKR变成了任务指派。

避坑：OKR鼓励从下往上设定OKR，就是希望建立自组织管理的文化。鼓励挑战性就是考虑到了各个团队和员工的个性特点，挑战性是相对的，员工明白了“OKR“的目标后有权自我设定OKR，并与团队领导达成一致。团队领导只需传达、强调战略目标，团队目标，即可：），可以参考谷歌的两招：

1)    10倍速原则，挑战自己目前能力的10倍

2)    理解每个人的需求层次，帮助他人往更高层次攀登

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

• 坑五：只需聚焦个人OKR

坑源：这个坑也不小，几乎讲OKR的地方就会提及“个人OKR”，因为需要团队的OKR。有了个人OKR，那就尽职地专业地完成自己的OKR即可，团队中每个人都完成了，团队的OKR应该没有问题（因为当初是分解而来的），这个坑没毛病啊：OKR让员工看不见团队目标

避坑：个人OKR确实承接了团队的OKR，但是这个关系不是Y=F(x)的公式关系，需要每个知识工作者关注团队OKR和战略目标，并积极贡献，部分情况下可能调整团队的OKR，以便实现更大的战略目标。这就要求每位员工心中都应该有一幅全景图：

• 坑六：设定好了OKR，自主执行

坑源：这个坑比较隐蔽，就OKR本身确实缺少“监控”的环节和实践，顶多是中期进行一下自我评估，再加上OKR出发点是：员工自己制定的OKR，自己会全力以赴。不知不觉掉坑里了：OKR成了时尚的宣誓闹剧

     避坑：这个可能在国内有点水土不服，OKR的周期虽然不是一年，但是一个季度或6周也是有点长的，如果没有“文化“的支撑，个人很容易掉进繁琐的日常工作。所以需要进行OKR的跟踪和签到，这点可以参考敏捷方法（基于周级别的迭代）。

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

•  坑七：KR设定权重

坑源：这个坑还好，刚开始有人经常要求挖这个坑：各个KR设定相对目标的比例（权重），这样计算OKR的评分时“公平”，也能让执行者有所侧重，看似合理，但是你入坑了：KR权重限制了员工的内驱力。

避坑：可以看看当年2013年谷歌风投(GoogleVentures)合伙人瑞克·克劳(Rick Klau)发布的演讲视频。克劳 特别提出“设定各个KR的权重是奇怪的想法”。OKR希望结构化和简化目标管理，聚焦关键结果。KR设定权重复杂化了目标设定的过程不说，也分散了执行者的注意力和精力（权重合理吗？具体数字怎么来的？）

（来自：谷歌风投合伙人Rick Klau）

• 坑八：OKR与KPI比较的陷阱

坑源：这个坑大到我不敢想象，经常看到有人把OKR和KPI进行比较，还有客户直接希望用OKR代替KPI，这个坑之所以大，是因为诱惑太大：再也不要忍受绩效考核了☹。之所以说这个坑大，是因为主导OKR实施者如果不坚定，经常比较，就会把OKR彻底带向相反的方向，巨坑：OKR成为一个新的变向束缚员工能力的制度

避坑：我这里就不说了，打个比方吧，如果有人拿“时间管理”和KPI比较你会怎么想？如果有人拿”敏捷方法“代替KPI你又会怎么想？不是同一个维度啊！OKR——目标管理；KPI——重点是考核。

但是，如果用企业引入“时间管理”来推进KPI，这是可以理解的。企业实施OKR来提升KPI，这也是非常好的。奖励OKR的执行也是可以的，就像奖励“时间管理“优秀实践员工一样。

这次仅仅对八个常见的OKR巨坑进行了简要的描述，欢迎提出你自己的想法，请参与我们的调查，我们后续还会针对大家的反馈，细化分享部分常见的OKR巨坑。

总之，希望大家提前做好知识准备，在谷歌、Intel等公司成功实施OKR的肩膀上，避开这些OKR之坑。如果，你已经遇到了某些OKR之坑，也希望这些“避坑“的指南能帮你”出坑“，一起加油，为中国的OKR之路荡平这些OKR之坑。

OKR实施条件检查清单：

1. 是否识别了明确的目标管理痛点？
2. 工作中不确定性程度是否足够高？
3. 工作是否需要员工发挥足够的创意、去冒险？
4. 是否有一个长期的使命、愿景、战略？
5. 是否准备了足够的OKR教练？
6. 是否做好了授权的准备：真正让员工自己决定某些事情？
7. 管理层是否预留足够的时间和精力去推进OKR?
8. 员工是否认可公司愿景，并愿意积极贡献？
9. 员工是否有足够的时间等资源去完成挑战？
10. 员工是否有意愿去自我成长、自我挑战？

每个选项一分，如果少于6分，建议你再花点时间做些准备：）

笔者受PMI邀请，做了一个OKR的专题讲座，这里把主要内容整理一下，供大家参考，本次分享以OKR的方式进行，设定了课程的OKR：

        本文从一个小调查开始，调查的结果在意料之中，只有10%的人员知道自己公司（组织）的目标。你也可以问问自己或你的同事

       本次分享的议程如下，短小而全面，以实践为主，实际问题讨论为重。

    一开始，我们重点讨论了OKR的三个核心思维模式，并与传统的目标绩效管理思维模式做对比分析。

        大家对使命式管理讨论比较热烈，使命也确实是OKR的基础，没有或不明白使命，OKR基本行不通：缺少了根基！

至于OKR是什么，相信大家都有一定的了解，这里就不详细论述。

我们从目标O的设定开始演练，让大家明白什么是合格的目标（描述）

接下来我们有对KR进行了演练，明确了高质量的KR是长什么样子的：）

这期间给出了大量的OKR实际案例，供大家参考和比对。

中间分享了笔者自己主导的OKR实际案例，展示了OKR实施过程和成果（由于信息敏感，此处省略500字）

最后，我们一遍做习题验证我们的学习成果，一边深入讨论各种实际问题

（你也可以试试）

文章最后推荐大家看基本OKR方面的书籍

最后我和大家确认，并对对课程目标进行自评分

笔者组织和参与、观察了上千场每日站立会，充分体会到站立会的价值（从团队自己的角度体验出来的），最近一些新的客户也希望导入每日站立会，但是对其价值还有些疑问，这里我系统地总结一下，供大家参考！

        说价值之前，我们先算一算如果我们做每日站立会最多能“亏”多少？让各位心里有个底：），投入（成本）：每日15分钟（占每天工作时间的3.125%）。如果站立会一点都没有帮助（价值），那么也就是浪费15分钟。（想想平时的聊天、看微信、发呆、等待等方面的时间）

        反过来，你愿不愿投资15分钟，去多给自己和团队一个获取更多价值的机会呢！每日站立会的价值：

1.      尽早发现问题，降低问题引起的成本

每日站立会必须发现:参会人数/2 个问题，如果没有发现问题，就是一个失败的每日站立会，问题包括但不仅限于：

（1)                      在Doing状态停留很长时间的任务

（2)                      找不到某接口人（联系人）

（3)                      需要再确认一下事情

（4)                      不理解的需求

（5)                      技术难题

（6)                      没有解决方案的问题

（7)                      花了很长时间解决不了的问题

（8)                      需要帮助的任何事情

（9)                      资源方面、工作方面的问题

（10)                  ……

（11)                  可能的风险

只有尽早发现这些问题或风险，解决的成本才会越来越低。如果这些问题遗留到交付阶段，那么可以想象一下解决的成本有多高（研究显示是：1：200的关系）

2.      聚焦目标，避免无用功

每日站立会必须回顾团队共同的目标

 （1)   对齐组织目标，达成一致理解：目标值的理解，达成途径的分解，非目标相关工作的沟通等等

（2)    当前的工作与目标的关联程度，对团队目标，自己的贡献度

（3)  有没有做无用功（用户少用或不用，或对目标的价值贡献少）

（4)   目前的工作需不需要变更（纠偏），是否得到团队或领导、用户的确认

3.      团队建设，提升团队凝聚力

每日站立会必须有团队之间的交流（1)  工作方面的交流，团队成员之间的交流（2)  经验分享：成功经验，失败的教训，学习成果等（3)  生活方面的交流：新开的饭店，游乐场，景区，交通线路，热点新闻，奇闻趣事等等

        还有很多其他的“功效”，比如：作为一天中正式进入工作状态的仪式；给“内向员工“的舞台；学习交流的机会；组员表达能力实践；培养AB角色降低风险等等。这里不再展开论述，你可以在自己团队试试，自己来体会一下业界应用最广泛的自管理实践。        当然，看似简单的每日站立会，落地起来可不容易啊，需要从组织文化、人员意识、辅导、检查等各个维度进行综合设计。关于每日站立会的落地，我这边还有大量操作指导性文件，欢迎留言！