谷歌OKR实施避坑指南

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OKR在当年Intel和摩托罗拉公司的“战役”中成功让Intel完美胜出，后来更是经由Google的成功掀起来全球OKR热。然而OKR的实施并不是一帆风顺的，经过这么多年的实践，趟过很多坑。最近随着OKR的热度升温，OKR开始被广泛应用，成为又一波浪潮，给自己一个机会，你可以不必跳进这OKR八大巨坑。(文末有OKR实施条件准备检查，你可以测试一下)。

  • 坑一：OKR中的O（目标）也要求量化

坑源：这个坑是中毒“SMART”原则太深、太深。在OKR出现之前，一直强调目标的制定要符合“SMART”原则，否则，就是“坏目标”。于是到了OKR时代，惯性思维，于是掉坑里了：O（目标）设定畏首畏尾

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

避坑：实际上OKR中的O（目标）并鼓励不量化，反而是要求尽量定性化，大胆提出“没有量化”、“有野心”的目标。主要因为：就目标来讲，数据可能限制人的能力发挥。没有量化充满无限可能无限动力。

（来自《OKR：源自英特尔和谷歌的目标管理利器》

另外一点要注意的是，OKR中的O（目标）也可以有量化指标

  • 坑二：KR（关键结果）有“数量”，没“质量”

坑源：这个坑也不小，看似一切合规，风平浪静。有了“数量”的KR很容易被误认为“合格”，也容易自我“陶醉”。然而，OKR的能力正悄悄被吞噬，掉坑里了啦：没有质量的KR，拿什么支撑O。

避坑：带着“主人翁“意识去制定KR，带着”价值思维“去制定KR，而不是”应付式“去编写KR；要带着质量意识去思考KR，而不是用”交差的思想“去机械地设定数量。比如：

改进前的KR：把CPU的利用率再提升3%

改进后的KR：减少3%的峰值查询所需内核数量，而不改变质量/延迟时间

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

  • 坑三：O少点，KR可以多一点

坑源：这个坑很难抗拒，团队说了，我们KR细化才有利于达成目标，或者我们工作确实多啊，又或者 ，我们这些KR都是实实在在目标相关的，也是领导关注的。合理地掉坑里了：OKR只是对日常工作的梳理、归类。

     避坑：严格执行“少即是多”的原则，控制每个O的KR在5个以内。

1)  对相同性质的工作目标（或关键结果）归类

2)  明确OKR关注承接的组织目标，事务性的工作不允许放到KR中

3)  总结小的潜在的KR，为一个里程碑式的KR

（来自《OKR：源自英特尔和谷歌的目标管理利器》

  • 坑四：不可衡量的挑战性

坑源：这个坑比难以回避，OKR说设定挑战性的目标，挑战性的KR，那么什么是“挑战性“？对谁的挑战性？就各有各的理解了。领导可能就会基于自己的理解对组员的OKR进行”启发“式沟通，不达目的决不罢休！于是”掉坑里了“：OKR变成了任务指派。

避坑：OKR鼓励从下往上设定OKR，就是希望建立自组织管理的文化。鼓励挑战性就是考虑到了各个团队和员工的个性特点，挑战性是相对的，员工明白了“OKR“的目标后有权自我设定OKR，并与团队领导达成一致。团队领导只需传达、强调战略目标，团队目标，即可：），可以参考谷歌的两招：

1)    10倍速原则，挑战自己目前能力的10倍

2)    理解每个人的需求层次，帮助他人往更高层次攀登

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

  • 坑五：只需聚焦个人OKR

坑源：这个坑也不小，几乎讲OKR的地方就会提及“个人OKR”，因为需要团队的OKR。有了个人OKR，那就尽职地专业地完成自己的OKR即可，团队中每个人都完成了，团队的OKR应该没有问题（因为当初是分解而来的），这个坑没毛病啊：OKR让员工看不见团队目标

避坑：个人OKR确实承接了团队的OKR，但是这个关系不是Y=F(x)的公式关系，需要每个知识工作者关注团队OKR和战略目标，并积极贡献，部分情况下可能调整团队的OKR，以便实现更大的战略目标。这就要求每位员工心中都应该有一幅全景图：

  • 坑六：设定好了OKR，自主执行

坑源：这个坑比较隐蔽，就OKR本身确实缺少“监控”的环节和实践，顶多是中期进行一下自我评估，再加上OKR出发点是：员工自己制定的OKR，自己会全力以赴。不知不觉掉坑里了：OKR成了时尚的宣誓闹剧

     避坑：这个可能在国内有点水土不服，OKR的周期虽然不是一年，但是一个季度或6周也是有点长的，如果没有“文化“的支撑，个人很容易掉进繁琐的日常工作。所以需要进行OKR的跟踪和签到，这点可以参考敏捷方法（基于周级别的迭代）。

（来自JohnDoerr的《这就是OKR》

  •  坑七：KR设定权重

坑源：这个坑还好，刚开始有人经常要求挖这个坑：各个KR设定相对目标的比例（权重），这样计算OKR的评分时“公平”，也能让执行者有所侧重，看似合理，但是你入坑了：KR权重限制了员工的内驱力。

避坑：可以看看当年2013年谷歌风投(GoogleVentures)合伙人瑞克·克劳(Rick Klau)发布的演讲视频。克劳 特别提出“设定各个KR的权重是奇怪的想法”。OKR希望结构化和简化目标管理，聚焦关键结果。KR设定权重复杂化了目标设定的过程不说，也分散了执行者的注意力和精力（权重合理吗？具体数字怎么来的？）

（来自：谷歌风投合伙人Rick Klau）

  • 坑八：OKR与KPI比较的陷阱

坑源：这个坑大到我不敢想象，经常看到有人把OKR和KPI进行比较，还有客户直接希望用OKR代替KPI，这个坑之所以大，是因为诱惑太大：再也不要忍受绩效考核了☹。之所以说这个坑大，是因为主导OKR实施者如果不坚定，经常比较，就会把OKR彻底带向相反的方向，巨坑：OKR成为一个新的变向束缚员工能力的制度

避坑：我这里就不说了，打个比方吧，如果有人拿“时间管理”和KPI比较你会怎么想？如果有人拿”敏捷方法“代替KPI你又会怎么想？不是同一个维度啊！OKR——目标管理；KPI——重点是考核。

但是，如果用企业引入“时间管理”来推进KPI，这是可以理解的。企业实施OKR来提升KPI，这也是非常好的。奖励OKR的执行也是可以的，就像奖励“时间管理“优秀实践员工一样。

这次仅仅对八个常见的OKR巨坑进行了简要的描述，欢迎提出你自己的想法，请参与我们的调查，我们后续还会针对大家的反馈，细化分享部分常见的OKR巨坑。

总之，希望大家提前做好知识准备，在谷歌、Intel等公司成功实施OKR的肩膀上，避开这些OKR之坑。如果，你已经遇到了某些OKR之坑，也希望这些“避坑“的指南能帮你”出坑“，一起加油，为中国的OKR之路荡平这些OKR之坑。

OKR实施条件检查清单：

  1. 是否识别了明确的目标管理痛点？
  2. 工作中不确定性程度是否足够高？
  3. 工作是否需要员工发挥足够的创意、去冒险？
  4. 是否有一个长期的使命、愿景、战略？
  5. 是否准备了足够的OKR教练？
  6. 是否做好了授权的准备：真正让员工自己决定某些事情？
  7. 管理层是否预留足够的时间和精力去推进OKR?
  8. 员工是否认可公司愿景，并愿意积极贡献？
  9. 员工是否有足够的时间等资源去完成挑战？
  10. 员工是否有意愿去自我成长、自我挑战？

每个选项一分，如果少于6分，建议你再花点时间做些准备：）