通过看一些书籍、文章、视频，你可能明白了OKR是什么，但是当你实践时你还是可能会遇到比较难以分辨的场景，这些场景可能容易把你带入OKR歧途：)，所以今天我们就来说说OKR不是什么？从反面来真正理解OKR。

1     OKR不是绩效考核

这个就不用多说了吧，到处有拿OKR和KPI比较分析的。OKR三个字母都没有“绩效”两字，相反，OKR反对用OKR结果来做为绩效考核。OKR不是绩效考核，更不是领导用来管理员工的武器，而是领导用来和员工沟通的工具，是员工自我管理目标的工作方法。

OKR也不是按季度切割的KPI，OKR关注的是目标，而不是绩效。

2     OKR不是Todo List

OKR不是工作列表，不是TodoList, 也不是归类的Todo List。OKR要聚焦，避免成为TodoList。OKR可以和Todo list配合，OKR聚焦目标，关注执行，Todo List辅助每日执行。

3     OKR不是银弹

刚接触OKR时，看到Intel、Google等公司的成功运用，可能容易被迷惑，以为找到了银弹，找到了解决目标管理的所有问题。用了一段时间后，可能发现“OKR不是银弹”，OKR不能解决所有问题，所以不要把“宝”全部压在OKR身上。

OKR不是银弹，只是一盘素菜！

4     OKR不是一个体系、模型

OKR不是国际标准，也不是一个理论体系或一个成熟度的模型。她就一个工作方法，无需拔高OKR，从而嫁祸给她很多莫须有的罪名。OKR更不是一套标准流程，但是各个组织可以有自己的OKR操作流程。

5     OKR不是周期越小越好

部分公司为了提升OKR的执行力，把OKR的周期设定为一个月，甚至更短。OKR周期不是越短越好，周期短的目标可能价值不大，周期短的目标可能没有竞争力，周期短的目标估计雄心也不能够很好地体现。

6     OKR不是誓师大会

很多搞OKR的公司一开始都是信誓旦旦，然后就是然后了，不了了之了。OKR不是动员大会，不是誓师大会。JohnDoerr说了：OKR关注的是执行。OKR是聚焦的旗帜，要让团队每个人都能每天看到这个旗帜，这是改革（革命）的动力！

7     OKR不是一蹴而就的

OKR不是一次性的，不是通过一次培训，一次沟通、一次目标设定等就可能有本质效果的。OKR不是一蹴而就的，OKR一般需要3~4周期才能有效果，而且需要领导的支持，需要持续改进OKR的运作。OKR背后是文化的塑造，影响深远。

8     OKR不是给个人生活、学习目标管理的工具

很多刚开始接触OKR人都很兴奋，可以用来管理工作目标，也可以用来管理个人生活目标，从OKR诞生的背景，以及最初的目的看，OKR不是给个人生活、学习目标管理用的，OKR是一个组织用的，用来制定组织目标，用来让组织目标和团队目标、个人目标对齐的。不过话又说回来，个人当然可以用OKR，但是已经不是格鲁夫当初的OKR了 (个人目标管理的方法很多很多，这里不再赘述)

本文从反面描述了OKR不是什么，主要目的就是帮助大家从多个维度对OKR有个认知。要正面了解OKR，就必须知道OKR的反面，只有正反面都有所了解，才有可能对OKR认知全面。